Арвинд Кришна пытается сохранить связь с корнями компании, сталкиваясь с современными проблемами.
В технологической отрасли, где доминируют Apple, Alphabet, Meta и Microsoft, легко забыть, что большая часть рутинной работы, которая заставляет экраны мерцать, серверы гудеть, а предприятия работать, выполняется компаниями, которые редко попадают в заголовки газет, компаниями, которые постепенно формировали компьютерный бизнес на протяжении десятилетий, такими компаниями, как IBM.
За последние 30 лет IBM кардинально изменилась, став крупнейшим игроком в области облачных вычислений и искусственного интеллекта. И в течение этих десятилетий Арвинд Кришна поднимался по карьерной лестнице в Big Blue, став главным исполнительным директором в январе 2020 года.
Г-н Кришна, который вырос в Индии, а затем приехал в США, чтобы получить докторскую степень, провел большую часть своей карьеры в IBM, а недавно возглавил сделку по приобретению компанией Red Hat.
Однако управление такой крупной компанией, как IBM, в наши дни требует не только хороших деловых качеств. Пандемия разразилась как раз в тот момент, когда г-н Кришна вступил в должность, заставив его бороться с удаленной работой, расколотой корпоративной культурой и турбулентностью рынка. А IBM, которая уже несколько десятилетий занимается вопросами многообразия, равенства и инклюзивности, вынуждена бороться с социальным и политическим ландшафтом, который требует от компаний занять позицию по горячим темам.
Это интервью было сокращено и отредактировано для ясности.
Расскажите немного о своей жизни в Индии.
Мой отец был достаточно высокопоставленным офицером в индийской армии. Соответственно, мы росли по всей стране, переезжая каждые пару лет. Он всегда был очень, очень сосредоточен на том, каков результат того, что ты делаешь, что очень хорошо, учитывая его профессию - защищать страну. Он должен был следить за тем, чтобы войска выполняли свои обязанности, а все оборудование работало.
Как вы попали в технический бизнес?
В школе мне очень нравилась история. Мне нравилась математика, нравилась физика, нравилось многое. Но где-то по пути мне стало интересно разобраться в том, как все работает. Я начал думать об этом и сказал: Как сделать карьеру на пересечении физики, математики и реального мира? И это - инженерное дело.
А потом вы приехали в Соединенные Штаты для получения докторской степени?
Когда я закончил аспирантуру, мне довелось работать с удивительным профессором Брюсом Хаджеком из Университета Иллинойса, который очень помог мне найти свой путь. Я никогда не стану таким умным в инженерных вопросах, каким был он - это было просто потрясающе. К 29 годам он был полным профессором, членом Национальной инженерной академии, всевозможных правительственных консультативных советов и победителем математической олимпиады.
Он научил меня смирению. Потому что когда такой человек просит тебя поработать с ним над диссертацией, ты понимаешь, что все, что ты делаешь, он может сделать в два раза быстрее, и у него настолько ясный мозг, что он мгновенно все понимает правильно. Но он ходит с вами, потому что хочет научить. Он хочет, чтобы вы научились делать это, а не он делал это за вас. Это действительно учит многому о том, как нужно взаимодействовать с людьми".
В 80-е годы IBM была одной из последних компаний, которая действительно придерживалась этого менталитета "от колыбели до могилы", когда дело касалось трудоустройства. Все очень резко изменилось, когда пришел Лу Герстнер и уволил сотни тысяч людей. Вы были там примерно в это время, и мне интересно, можете ли вы рассказать мне об изменении культуры, каким вы его видели, и в какой степени, по вашему мнению, это было необходимо, а в какой степени, возможно, произошла чрезмерная коррекция.
За первые два года он вывел из строя 200 000 человек. Такие моменты катастрофичны. Так что я не думаю, что это должно быть полезным инструментом, если только вы не находитесь в таких обстоятельствах. Но я действительно считаю, что должна существовать культура исполнения. И я считаю, что это было абсолютно необходимо. Ни одна компания на публичных рынках не может выжить, теряя деньги. И я не думаю, что в то время произошла коррекция.
Вы были назначены генеральным директором как раз в то время, когда Covid переживала кризис. Как вы управляли компанией в эти первые пару лет?
Я был назначен генеральным директором 30 января 2020 года. Оглядываясь назад, мы должны были знать, что Covid не за горами, и фактически провели предыдущую неделю в подготовке. Было совершенно очевидно, что должно произойти что-то важное.
Мы могли бы просто затаиться, задраить люки и надеяться на лучшее. Но мы знали, что нам нужно что-то менять. Мы знали, что нам следует сделать компанию более простой в некоторых областях, потому что у меня было очень четкое представление о том, что технологии изменят опыт наших клиентов. Это будут облака и A.I., и мы должны сосредоточить компанию вокруг них.
Как вы набираете молодых инженеров, когда такие компании, как Amazon, Meta, Google и Microsoft, сейчас очень и очень высоко летают?
Это не изменилось с тех пор, как я закончил аспирантуру. Помню, в 99-м году лидерами были Cisco и Sun. Теперь это не так. Так что все это приходит и уходит.
Наш ответ всегда был очень разным. Во-первых, мы предпочитаем идти туда, где есть таланты. Поэтому мы работаем с талантами по всему миру. Мы не ограничиваемся одной страной и одним кампусом.
Мы также привлекаем людей, которые хотят работать над действительно сложными проблемами. Для этого нужны люди, у которых хватит терпения потратить два, три, пять лет, чтобы добиться успеха. Так получаем ли мы свою справедливую долю? Я бы сказал, что да.
Мы всегда должны беспокоиться об этом. И если это не "от колыбели до могилы", они должны чувствовать, что стали более востребованными на рынке, что они чему-то научились, пока были здесь.
Трудно ли вам сейчас найти нужные вам таланты?
Не совсем, нет. У нас несколько тысяч вакансий. У нас десятки тысяч новых сотрудников.
Как IBM справляется с ситуацией возвращения на работу, и что вы ожидаете от будущего офиса?
Недавно я был в Великобритании, и у нас было несколько сотен человек в здании, которые не носили масок и были вместе. Это было невероятно интересно. В Индии мы только что открыли наши офисы, и люди приходят туда. В Германии есть люди в офисах. В Амстердаме есть люди в офисах. В Испании есть люди в офисах.
Я думаю, что людям хочется больше рабочего взаимодействия, а не только общения. Есть группа людей, которым действительно нравится быть на рабочем месте. Они более продуктивны. Им нравится окружающая обстановка.
IBM имеет опыт участия в решении сложных социальных и политических вопросов, в том числе была одной из первых компаний, предложивших льготы однополым партнерам сотрудников в 1996 году. Как вы решаете, какую позицию должна занять компания?
Вы не можете комментировать каждую вещь, иначе это просто шум. Поэтому вы возвращаетесь к своим ценностям. Первая ценность, на которой мы сосредоточились, - это то, что мы хотим быть инклюзивным рабочим местом.
Это было задолго до 90-х годов. Это восходит к 1930-м годам, когда Томас Уотсон-старший назначил первых женщин на руководящие должности. Это восходит к 1940-м годам, когда Уотсон-младший начал вводить первых темнокожих людей в руководящий состав. Однополые льготы стали продолжением этого процесса.
Поэтому, когда дело доходит до таких вопросов, как законопроекты о туалетах в Северной Каролине или законы о трансгендерах в Техасе, мы готовы высказаться и действительно очень активно взаимодействуем с правительством штата.
Но IBM - одна из немногих компаний, которая не жертвует деньги политикам. Почему?
Это скользкая дорожка. Если вы платите деньги кому-то, вы просто пытаетесь купить себе дорогу к чему-то таким образом? Что произойдет, если ваш кандидат не победит?
|